企业集团是一种特殊的企业组织形式，其突出优势在于综合利用企业和市场两种资源配置机制来实现利润最大化。但它同时也具有一些劣势，如多元化导致的管理成本上升、“集团折扣”等。

金融集团的优势、劣势和挑战：一个微观视角

山东大学经济研究中心   魏  建
广发证券博士后工作站

世界范围内的金融服务一体化浪潮，促使金融企业用更好的企业组织形式来构建新型组织平台。集团化就是这一趋势的反映，在集团化过程中控股公司的组织形式逐渐成为普遍选择。金融控股公司作为一种新型的金融中介，有组织优势，可以节约成本，也可以创造收入，但同时也存在着一些组织劣势，并带来了一些新挑战。本文主要从企业微观角度分析金融集团化为金融企业带来的潜在收益和成本。
金融集团的组织优势
企业集团是一种特殊的企业组织形式，其突出优势在于综合利用企业和市场两种资源配置机制来实现利润最大化。但它同时也具有一些劣势，如多元化导致的管理成本上升、“集团折扣”等。相应地金融集团化具有组织优势也具有一些组织劣势，这些优势和劣势都是伴随着集团这种组织方式的采用而出现的，是单一企业所不具有或不突出的。可以从成本节约和收入创造两个方面来总结金融集团的组织优势。
一、成本节约
规模经济和范围经济是金融集团的成本优势主要来源。规模经济是指在产品组合不变的情况下，如果生产的平均成本随着产出的增加而下降，那么就存在着规模经济。规模经济可以通过管理成本、基础设施等固定成本的低速增长和产品收益随产量快速增加来实现。一般而言，绝大多数金融集团都是通过购并实现规模扩张的。出现在20世纪后期的金融企业购并浪潮在很大程度上就是为了追求规模经济，并且金融企业的规模也确实是在不断增长。但是对金融企业规模经济的实证研究并没有给出十分令人鼓舞的结论。
Saunder和Walter(1994)研究了当时世界上最大的银行，其中包括一些全能银行，发现规模经济只存在于那些规模处于这些银行中间的银行。其他的研究也进一步证实了这个结论，银行资产从10亿美元增加到100亿美元能够获得规模经济，但超过100亿美元就没有明显的成本节约(Skipper，2002)。 Walter(1997)总结说，“总体说来比较一致的意见是，不论规模经济存在与否，都不会产生多于5%的成本差异”。
生产的范围经济是指如果多种产品的联合生产成本低于单独生产每一种产品的成本之和，就存在范围经济。范围经济可以通过多种产品共用统一的资本、信息、研发、管理、财务、销售等平台而降低单位产品的平均成本。对金融企业来说，生产的范围经济可能更主要地来源于多种客户服务共用一个销售平台和分摊信誉成本。统一的销售平台提供实现金融服务一体化的形式基础，而金融企业的信誉成本具有“网络效应”，能够随着“进入者”(客户)的增加而降低。Walter(1997)还进一步指出，这种网络效应不仅存在于金融企业的信誉利用中，还广泛存在于全能银行中，因为全能银行具备网络效应赖以产生的技术兼容性和协调性等特性。
但是金融业的范围经济也没有被明确证实。基本研究结论是，不相关多元化的绩效低于相关多元化，多元化的绩效低于专业化。Walter(1997)总结已有实证研究得出的基本结论是：金融业的范围经济要么是微不足道的，要么是范围不经济。不过Walter同时指出，这些研究都是在金融企业进行多元化经营(主要是购并)之后不久进行的，时间跨度比较短，并且金融企业为完成购并及随后的整合付出了巨大的沉淀成本，此时即使存在范围经济也难以显现出来。
二、收入创造
金融集团最主要的优势应来源于收入创造是研究者的共识(Walter，1997；Berger，2000；Vander Vennet，1998)。金融集团可以从多个单一企业所难以利用(或利用成本很高)的途径创造收入，这些途径大约有：
1.交叉销售。即在不提高客户总量的基础上向现有客户销售更多的金融产品。金融需求全能化是一个趋势，同一主体向客户提供涵盖投资、储蓄、信贷、保险等各个方面的金融服务，对金融集团来说有成本节约的可能，对客户来说则可以减少搜寻成本、信息成本、监控成本和交易成本。并且许多金融产品是互补的，如汽车贷款和汽车保险，适宜统一提供。将多种金融产品综合在一起具有为客户节约相关成本进而新生价值的功能，因此有着巨大的发展空间。银行保险(Bancassurance)正是由此发展起来的，银行先是作为保险公司的代理，然后双方合资生产保险产品，最后则是金融集团同时作为保险产品的生产者和销售者出现。而保险公司在银行的进军下，市场份额不断降低。英国、法国、荷兰以及德国的银行利用其销售网络大举进入保险领域并取得了巨大成功，已经充分证明了这点。
2.风险的降低和分散。金融集团进入多个业务领域，形成更加丰富的资产组合，利用不同资产的风险特性和收入来源之间的不相关性，可以对冲有关风险，降低收益波动幅度，减少依赖单个业务和单个盈利地区的风险。金融集团还可以利用集团进入多个市场的资格进行风险的转移和套利，抑制风险在集团内部的传递。Saunders和Walter(1994)进行的风险模拟表明，银行、保险和证券业务的组合能够产生更加稳定的利润来源，因为业务收入现金流之间的不相关性越高，组成的收入流就越稳定。这一点对于金融企业来说尤其重要。作为风险处理企业，金融企业的作用在于风险的分散和转移而不是消除。将金融企业作为一个封闭的系统来看，风险是在不断被积累的，而积累总是有限度的，关键就是在风险积累达到极限前将风险分散或转移出去。而风险转移和分散的基础是稳定的现金流，这样才有维持风险和转移风险的信心。
3.经营效率。事实表明，规模大致相同的全能银行之间存在着巨大的绩效差异。导致差异的原因有多个方面，如人力资本和金融资本等的利用效率、产品投入的有效性、组织构成、激励系统、文化理念等，所有这些都可以归结为经营管理效率的差异。而经营效率的差异又可以归结为信息量的大小和信息的处理能力。从事多个业务的金融集团拥有更多的信息渠道和更强大的信息处理能力，从而有着提高经营效率的巨大潜力空间。这些信息和能力又为金融产品的创新和提高企业的对外谈判能力提供了强力支持，金融集团因此就有可能以更快的速度生产出更新的金融产品，尤其是那些跨业务、跨市场的产品。Vander Vennet(1998)比较了欧洲全能银行和专业银行的效率，结论是全能银行比专业银行更有效率，并且全能银行的效率主要来源于经营效率而不是垄断租金。
4.市场力量。规模的扩大一般伴随有市场力量的壮大，规模巨大的金融集团对世界和母国(及其主要业务国家)的金融市场有着巨大的影响，具有一定的左右市场定价的权力，能够获取垄断租金。同时，“大而不倒”也是一个可信的潜在的政府承诺，因为大型金融企业的倒闭对于国家的经济发展和金融安全都是灾难，出于社会利益的考虑，政府不会放任大型金融企业的倒闭。
金融集团的组织劣势
作为新型的金融中介，金融集团不仅因为组织形式的复杂而产生一些劣势，更由于它经营多个金融业务的复杂而产生了一些专业化经营所没有遇到的问题，这些构成了对金融集团的巨大挑战。金融集团成功的关键不仅在于充分利用集团化所带来的优势，更在于抑制劣势和有效应对挑战。
1.利益冲突。金融集团面临的利益冲突可以分为与客户的利益冲突和集团内部的利益冲突两种情况。与客户的利益冲突主要表现为集团利益不适当地损害了客户的利益，没有一贯地秉承客户利益至上的信念，违背了客户赋予的信托责任。Walter(1997)将这些利益冲突归结如下：
(1)销售人员的利益。同时销售多种产品的销售人员最有动力销售那些对他们最有利的产品，而不管这些产品是否符合或是否能够最大化客户利益；
(2)强行向托管账户出售证券。金融集团向那些他们拥有决定权的托管账户强行出售难以卖出的证券；
(3)转移破产风险。金融集团安排有破产风险的客户发行证券，客户融来的资金用于归还金融集团的贷款，将破产风险转移到集团外部，并赚取手续费和承销差价；
(4)第三方贷款。集团向证券业务客户发放低于市场标准的贷款，条件是贷款必须用来购买集团发行的证券；
(5)搭配销售。如银行利用威胁收回贷款或降低信用额度的手段，强迫客户购买他们并不感兴趣的集团产品；
(6)信息共享。金融集团内不适当地共享客户信息，将可能损害客户利益。客户信息能否共享目前还是一个没有很好解决的问题。
此外，隐藏信息也是一种客户利益冲突。集团的一些部门知晓某些金融产品的真实信息，但为使与这些金融产品具有利益关系的集团其他部门不受损，他们不向征询其意见的客户提供真实信息。安然、世界通讯事件中一些著名金融集团就扮演了这样的角色。与客户利益冲突是金融集团面临的重大挑战。也正是出于对这些潜在冲突的担心，许多国家要求在不同业务之间设立法律防火墙，进行监管。这些基于道德风险的代理问题，仅有外部监管是难以有效限制的。信息经济学认为声誉机制是抑制这类代理问题的有效手段。声誉及声誉背后的竞争压力，将迫使金融集团谨慎对待客户利益，通过在从业人员之中贯彻诚信道德和专业精神以及在集团内部建立内部控制机制来防止侵犯客户利益。
2.文化差异。文化差异是导致集团内部利益冲突的第三个源泉，但文化差异的影响并不限于导致利益冲突。金融集团文化差异主要包括业务文化、区域文化和公司文化的三种差异。业务文化主要是由业务特点、市场环境、从业人员构成等因素决定的。Skipper(2002)将不同的金融业务文化总结如下：
投资银行的文化是企业家精神、承担风险以及强激励的报酬体系；商业银行的文化是建立联系、承担较小的风险、稳定、个人报酬与业绩关联不大。保险公司的文化是两极的。寿险公司一般与激进的作风、市场营销创新、咨询式销售以及有激励的报酬体系联系在一起，而非寿险公司的文化则介于寿险公司和商业银行之间。
区域文化则是由地理位置的差异、民族文化传统等因素形成的，全球化经营的金融集团将不可避免地面临这些冲突；公司文化则是由公司的历史传统、领导人的风格、公司职员的构成等因素决定的。有研究发现欧洲专业银行和全能银行在对待股东价值和管理层上就存在文化差异：专业银行比较注重股东价值，使用国际会计标准，公司运作的透明度较高；而全能银行比较注重管理层利益，没有采用国际会计准则，透明度比较差(European Banker，1999)。
文化冲突使金融集团的内部整合和有效管理都面临挑战，一个突出表现就是集团内部的报酬体系因此难以达到理想的有效性。不同的业务文化要求有不同的激励体系和激励重点，但同在一个集团内部又必须考虑内部公平性问题。可是在偏向内部公平性时往往难以满足市场竞争性的要求，市场竞争性和内部公平性之间难以调和。
3.多元化折扣。通常多元化经营的企业集团的股票交易价格要低于专业化经营企业，这个差额被称为多元化折扣。导致产生多元化折扣的原因有：
一是集团低效使用资本。Berger与Ofek(1995)比较了多元化集团与专业企业的投资绩效，结论是前者要比后者多遭受13～15%的价值损失。导致集团低效使用资本的原因有管理者利益最大化、交叉补贴等因素。但对于金融集团是否存在多元化折扣还没有实证检验结论，并且有一种相反的观点认为集团之所以出现是因为集团具有信息优势，利用这些信息优势集团可以取得高于市场的投资效率(Rajia Kali，2002)。可这些信息优势的获取和发挥又取决于集团的管理效率，所以关键还在于如何提高集团的管理效率，使集团的投资效率持续保持在超过市场效率的水平之上。
二是对投资者的不透明。集团的内部架构和运作要复杂于单一企业，投资者难以全面把握集团的信息，即使信息是真实的，投资者也可能难以理解信息对其自身和集团的意义。实际上集团是以集团总部对集团所涉足领域的投资决策取代了投资者对这些领域的分散投资决策。但是集团所形成的投资组合并不一定就能得到投资者的认可，因为集团决策的依据难以透明地传递给投资者，投资者在事前就难以判断这些投资组合的优劣。正是由于这个不确定性使投资者降低了对集团投资组合的市场评价，尽管集团投资组合实际上可能是高效率的。这个结论同样适合于金融集团，并且因为金融集团的新生性还可能有更高的折扣。
金融集团的新挑战
集团化、全能化使金融集团同时以更大的规模从事着多种金融业务，而规模的扩大和业务种类的增多也相应地带来了许多新问题、新挑战：
1.战略目标问题。很显然，即使成为金融集团进行全能化经营，也不意味着一个金融集团要成为所有金融业务(市场)的领先者，必然面临着集团的战略定位问题。但由于规模的扩大、多业务经营和外部金融竞争结构的急剧变化，大大增加了金融集团进行准确战略定位的难度。一个关键问题就是金融集团选择什么样的目标市场作为自己的主攻方向。Skipper(2002)指出，“迄今为止，金融服务一体化成功的例子都出现在零售市场。在零售市场上，最成功的又都集中于中低收入市场。”出现这种现象的主要原因可能是高端市场已经基本上处于比较稳定的饱和状态，而在中低端市场上还存在着大量的可争取客户，服务的全能化和规模的大型化以及集团良好的声誉将对这些客户产生巨大的吸引力。基于上述判断的结论就是金融集团的主攻方向应当是中低端市场。但这依然不是十分清晰的发展方向，依然需要各个金融集团根据自己的资源和能力、市场的竞争格局、市场未来的发展方向以及政府政策趋向等实际情况来综合判断各自的战略目标。
2.缺乏经验和技能。不论是跨业务管理，还是基于全能化开拓市场，金融集团在短期内都将面临经验缺乏和技能不足问题的困扰。很多问题只能在探索中解决。
3.财务管理问题。多种金融业务集中在一个集团内经营，在财务上带来的管理难度必然大于单一业务经营。并且目前不论是在微观层次还是在宏观层次上，对于金融全能化到底能够带来什么样的风险还没有清晰的判断。对于金融集团来说财务管理有三个问题至关重要：
一是资本的最优配置问题。从资本权力的安排、资本的来源安排、资本的分配渠道到资本使用和资本使用的监督，都需要有相应的决策基础和制度安排来支持。但它的复杂程度将因为资本规模的巨大、地理区域的分散、业务和市场种类的增加、资金使用单位的增加而大大上升；
二是风险管理。我们可以将金融控股公司的风险分为四类：业务风险、资本风险、道德风险和能力风险。业务风险是由市场变化所致的金融业务面临的风险，主要是由交易对方的信用、利率、外汇以及其他导致市场价格波动的非业务操作人的因素所造成的。业务风险又可分为单个业务风险和交叉业务风险，后者是专业金融企业所没有的，有许多也是监管部门的空白；资本风险是金融控股公司内一笔资本金被重复使用或母公司将贷款转为子公司资本金而导致资本金虚置产生的风险。资本放大作用是金融控股公司的一个优势，但如果过度放大就会导致资本风险，当一个子公司出现危机时就可能危及整个集团的生存；道德风险主要是指以损害客户、投资者等的利益和违反法律为代价谋取利益而产生的风险。集团内开展多种金融业务，关联交易就有了巨大空间，由此也提高了损害客户利益的潜在可能；能力风险则是指因能力不足而导致的风险。这在许多进入新业务领域的金融集团身上都有不同程度的体现。上述风险同时存在于金融集团内，但是对于如何进行金融集团的风险管理还没有成熟的经验。并且关键的是不同的金融产品之间面临的风险特性是有巨大差异的，各产品线之间的信用风险、利率风险、流动性风险、操作风险和外汇风险都是各不相同的，因此针对于不同产品有着不同的风险管理重点。然而金融集团又不能孤立地对待这些有差异的风险，必须全面地理解整个集团的风险状况，这就需要制定适合整个集团的风险管理政策和技术；
三是与资本配置和风险管理相联系，如何评价集团绩效？已有的绩效评价技术和标准都是针对于单个金融业务的，将多个金融业务集合在一起时，这些技术和标准同样存在着差异。
(1)市场营销问题。交叉销售是金融集团的潜在优势，但获取这个优势的基本前提是集团对于不同金融产品销售渠道的有机整合。前述之有关销售人员之间及其与客户的利益冲突都将影响整合的有效程度。并且整合既有销售渠道、平衡利益关系只是金融集团营销面临的一方面问题，更突出的问题可能来自于对如何建设适应全能化经营和变化了的金融需求的营销体系缺乏必要的知识和准备。没有清晰的规划，必然导致营销体系的混乱和低效。
(2)声誉和业务连带问题。尽管声誉具有网络效应，但这同时也是它的缺陷。声誉一旦受损，带来的影响也将具有连带性、传染性和长远性。金融集团因为业务单位和规模的扩大，防止声誉不被损害的难度大大上升。同时因为业务的多元化，业务展开之间也将为彼此带来一些不利影响。如客户的一项业务被拒绝，将可能导致该客户与整个集团全部业务关系的终止。
结论及引申
从上述分析我们可以得出的基本结论是：金融服务一体化使金融企业出现了集团化趋势，金融集团具有前所未有的优势，也相伴而生了一些劣势，更带来了新的挑战。清晰地认识金融集团带来的变化，将为我们构建金融集团提供理论基础。因为不论是成本节约，还是收入创造，以及劣势克服，都将与金融集团的管理模式的选择和管理效率的高低密切相关。
上述分析也表明，尽管存在着一些影响金融集团绩效的外部因素，但整体上看金融集团的绩效主要取决于金融集团自身的运作效率和能力。所以构建合理的组织管理模式对于金融集团的成败也有着重要的影响。
观察世界范围内的金融集团实践，可以看出较为成功的，如花旗集团、德意志银行，都是在经历了艰苦的整合过程后，逐渐找到了合适的组织管理模式，将集团化导致的组织劣势抑制在一定范围内，利用分权和部分关键职能的一体化，应对集团化带来的挑战，并重点建立新的公司文化，强调团队和协作精神，为业务协同提供文化支持。而较为失败的英国劳埃德、巴克莱和国民西敏寺三大清算银行则没有找到有效整合所购入的投资银行公司的途径，在遭受了严重损失后，先后退出了投资银行领域(罗杰斯，2001)。不过整体来看，目前世界范围内还没有成熟的金融集团组织管理模式，要将已经成熟的不同金融业务和文化有机融合起来还需要很长时间，多数金融集团仍在艰苦的探索中。
中国已经出现了金融集团的萌芽，如管理型金融集团——中信(金融)控股公司，并且许多人和企业都在热情地展望和探索中国的金融集团化道路。但通过上述分析和观察，我们可以看出金融集团化并不是一条坦途，有机遇但更有风险和挑战。因此，中国要谨慎对待金融集团化，确保在控制风险的前提下探索发展。             ■