近年来随着网上交易的崛起，商业银行的金融创新，以及证券业的重组，对地方券商证券营业部的经营管理方式提出了新的挑战。营业部的两极化对策应是地方券商现实可行的经营策略，即对不同性质的营业部采取差异性策略：总部所在地营业部实行缩微化经营，战略地区营业部实行多元化经营。
另一方面，经过近两年证券业的重组及整合，我国证券营业部已经比较集中于大中券商，这种集中化过程在近一两年内还将继续。对于许多大中券商而言，其规模扩张已基本完成，证券营业部已颇具数量规模。但还必须看到，我国券商的营业部网点分布很不合理，尤其是许多地方性的大中券商，其营业部大多集中在总部所在的省市。如何对不同性质的营业部采取差异性策略，充分利用这些网点资源，对于地方券商来说是一个十分紧迫的任务。
本文认为，在上述两种新情况下，营业部的两极化对策应是地方券商现实可行的经营策略，即总部所在地营业部的缩微化策略与战略地区营业部的多元化策略。
地方券商营业部面临的新问题
一、 证券营业部面临的新挑战
1.网上交易的挑战
毫无疑问，网上交易是证券经纪业务最具革命性的新变化，这是因为它与传统的柜台交易具有相互替代的作用。网上交易可以部分代替证券营业部的柜台交易。1997年美国网上交易占总客户比例为20%，占总交易量比例为14%，预计未来5年内可分别达到60%和70%，而国内闽发证券深圳营业部网上客户数达5000户，日成交量占营业部成交总量的60%。
2.商业银行的挑战
在经济发达地区的证券营业部不难发现，原来每家营业部必备的资金柜台已经悄悄地缩小甚或消失，取而代之的则是商业银行推出的以各种信用卡、储蓄卡、存折等转账工具为主导的结算品种。随着商业银行金融创新的不断深化，各种结算品种将层出不穷地涌现，一本通、一卡通、存折炒股等咄咄逼人的发展势头使商业银行参与证券业的竞争在所难免。《证券法》规定，客户的交易结算资金必须全额存入指定的商业银行，单独立户管理。这样的规定使得商业银行参与资金清算过程进一步合法化。首钢发行新股向法人配售部分的结算由商业银行承担就是对此的有力佐证。
券商必须重视的是，商业银行网点遍布城乡，其技术手段尤其是同城的通存通兑等更是证券商营业部无法比拟的。如果实现了真正意义上的存折炒股(假如银行成为证券交易所的会员单位)，那么仅仅提供一般性交易服务的证券营业部就可能会出现生存危机。
二、地方性券商营业部网点分布的不合理
表1列出了几家券商营业部在几个主要地区的分布情况。从中可以看出，券商营业部地区集中度相当高，特别是在总部所在地区的集中度相当高。笔者虽没有掌握其他券商营业部分布的具体情况，但根据同业内人士交流的情况来看，这种地区集中现象并不是孤立的，而是券商普遍存在的现象，在地方大中型券商中这种现象更为突出。
但另一方面，地方券商却未能在其网点密集区域体现出优势能力，即券商在其营业部密集区域未能体现出成本优势、规模优势和管理优势等，从而未能表现出较好的规模效益。而在如辽宁、山东等证券市场较发达、上市公司较多的重要地区，许多外地券商都没有营业网点，根本无法发挥其信息据点及业务“桥头堡”的作用。
三、 整合时代的新要求
新的世纪已经来临，这是一个整的世纪。优势来源于整合：知识的整合、资源的整合、组织的整合。对于券商来说，证券营业部的经营策略应充分体现这一整合的战略思路。本文认为，地方券商营业部的两极化经营策略就是其整合战略的充分体现。
1.总部所在地营业部的缩微化经营。这是指券商对其总部所在地的营业部(往往是其大部分营业部)进行整合，充分利用总部的管理职能，采取连锁化经营方法，对营业部机构进行缩微化。另一方面，加强与当地商业银行的合作，充分利用其深入街巷的储蓄所网点资源，形成对这一地区证券交易的绝对垄断。这是其他券商完全无法与之抗衡的优势，也是此类券商生存之根本。
2.战略地区营业部的多元化经营。这是指券商对其具发展战略性地位的地区营业部授予多元化经营的权限。这一对策体现的是券商内部各项资源的整合。这类地区包括北京、上海及深圳这样重要的政治、经济中心，也包括券商根据自己特色定位选择的其他战略重点地区，如各省会城市。实现这类地区营业部多元化经营的可行方法是区域性管理制度。
本文下面将对这两种经营策略分别进行讨论。
总部所在地营业部的缩微化经营
券商总部所在地营业部的缩微化经营，是券商对公司总部所在地各种资源进行的整合，既包括对其内部资源的整合，也包括对其外部资源的整合。这两种不同的整合形成两项相辅相成的经营手段，即对自身营业部的连锁化及储蓄所化和对同城商业银行储蓄所的充分广泛的合作及利用。
一、自身营业部的连锁化及储蓄所化
所谓“连锁化”就是背靠券商自身资讯优势、人才优势和管理优势,把公司经纪业务总部建成一个统一的证券资讯配售中心,把下辖的营业部建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式证券营业部。其实质就是在经纪业务中引入市场营销观念,其配售的产品是公司研究成果的精品，其最大特点是“统一管理、统一配售”,即有一个依托总部的配售中心,有一批自身经营或以特许经营、加盟经营方式参与经营的网络状分店,分店在人事、财务、管理、企业标识、形象宣传等方面实现统一。
所谓“储蓄所化”则是指券商在同城营业部“连锁化”的基础上，对同城营业部进行机构精简，吸取银行“储蓄所”的经营方法，一个营业部只需3～4人，从而在很大程度上降低营业部的经营成本，实现其规模经营。目前许多券商已开始了这方面的考虑并着手试行。
表1 部分券商营业部地区分布（截止1998年底）
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券商名称 |
总家数 |
总部所在省市 |
总部所在地家数/% |
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华夏证券 |
93 |
北京 |
4/4.30 |
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浙江国投 |
11 |
杭州 |
7/63.63 |
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海通证券 |
60 |
上海 |
21/35 |
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山东证券 |
50 |
山东 |
40/80 |
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苏州证券 |
8 |
苏州 |
8/100 |
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光大证券 |
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上海 |
10 |
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国通证券 |
17 |
深圳 |
9/52.94 |
二、吸收同城商业银行储蓄所加盟
前面已分析了商业银行对证券营业部的冲击。毫无疑问，由于商业银行在网点分布及网点间的网络建设方面具有券商无法比拟的优势，商业银行将利用这些储蓄所网点开展“存折炒股”、“一卡通”及交割业务，成为券商的强劲对手。
券商与其采取无谓的“禁入”政策，阻止商业银行的加入，不如邀请当地网点建设最有优势的商业银行加盟，共同开发、占领这一地区的证券交易市场，达到“双赢”的目的。如目前银行储蓄所十分普及的ATM自助银行系统，券商可否考虑利用这一较为完善的网络系统，在储蓄所设置类似的自助委托机、查询机、交割打印机等。这样证券交易将做到真正的不受时空限制的便捷，方便客户，吸引客户，从而占领市场，锁定市场。
由于券商在其总部所在地的营业部家数较其他总部不在该地的券商要多许多，其与同城商业银行的合作也相应地有更多优势。这样券商可以完全实现在其总部所在地的绝对市场份额及市场地位，这种地位是相对持久和相对稳定的。
战略地区营业部的多元化经营
券商要营造自己的核心竞争力，其业务结构关联及其构造应该是一个非常重要的方面。券商开始从整个企业发展的角度，重新审慎地思考证券营业部在整个公司发展战略与业务拓展中的作用，并逐步认识到证券营业部不仅仅是从事证券代理买卖的一个营业窗口，更应该是券商伸展到全国各地的信息触角和业务据点，理应为券商整体发展发挥更大的作用。正是基于这一共识，许多券商开始了对营业部职能定位的再认识，并在实践中进行了有效的探索。可以预见，证券营业部的多元化经营，特别是券商发展战略地区营业部的多元化经营将形成又一高潮，但这是与以往粗放式的多元化大相径庭的多元化，是基于券商业务整合的多元化，是作为券商构造业务关联和核心能力重要手段的多元化，是值得大力推崇的一种新的经营理念的多元化。
一、战略地区营业部具有丰富资源
从券商的整体发展战略来看，证券营业部尤其是战略地区营业部拥有多种资源。如果将其职能仅仅定位于经纪业务代理，对于券商的整体业务发展来说，则是极大的资源浪费。
1.信息源。作为券商分布在全国各地的派出机构，证券营业部可掌握更多的各地经济、政治等信息，也拥有更多的获取信息的便利。
2.业务源。由于证券营业部与所在地的紧密联系，它可以更有效地发现业务线索，成为券商的业务源。
3.宣传站。证券营业部是券商在各地的形象宣传站。这是券商拓展各地证券市场的宝贵资源，也是券商积累无形资产的重要手段。
4.零售点。我国证券发行制度已发生了很大的变化，并将发生更大的变化。分布合理的营业网点对于证券的销售具有不可忽视的重要作用，这一点已在债券的发行与销售中充分体现出来。
正是战略地区营业部具有上述丰富的业务拓展资源，在券商整合整体资源、协调各部门协同作战、构造业务关联、重塑企业核心竞争力的证券业发展新态势下，证券营业部业务多元化才具有必然性与可行性。
二、区域性管理是实施战略地区营业部业务多元化的有效方法
虽然证券营业部业务全面多元化的条件尚不具备，但战略地区证券营业部业务多元化是证券业发展的必须趋势，因此从现在起，券商应就此进行尝试。笔者认为，区域性管理制度是目前可以试行的一个有效方法。
券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。
区域性管理总部作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要重点强化三项职能：
1.对营业部的服务与风险控制职能，以此促进营业部的竞争能力。
2.区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，为券商未来的发展积累无形资产并培育客户，如发现与培育区域内有潜质的企业。特别是随着新股发行制度的改革，券商投行业务要尽快地变跑额度为发现企业，区域总部在此应发挥很大的作用。
3.区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的责任。
需要指出的是，目前许多券商虽在战略地区设立了业务管理总部，但是券商的许多业务部门(如投行、国际业务部等)也分设了自己的地区总部。这不仅是相当大的资源浪费，而且也是对券商业务发展的相当大的掣肘，人为地设置了相互间的制约与阻碍。笔者认为，对于已有营业部的战略地区，券商可以直接将营业部与地区总部进行整合，同时整合该地区重复建设的其他业务总部，实现该地区营业部的多元化经营。券商如果在发展战略所在地尚无营业部，则可采取地区办事处(或代表处)之类的机构，授予其地区总部的职能。 ■
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